On passe une grande partie de nos journées avec nos collègues. On travaille ensemble, on déjeune ensemble, on plaisante, on traverse des périodes compliquées et on célèbre parfois ensemble les réussites. Il est donc parfaitement naturel que des liens se créent. Mais que se passe-t-il lorsque l’une de ces personnes est aussi notre manager ? Peut-on conserver cette proximité sans brouiller la relation professionnelle ? La réponse n’est ni totalement oui, ni totalement non. Toute la difficulté consiste justement à trouver la bonne distance.
Le management a profondément changé
Pendant longtemps, la relation entre un manager et ses collaborateurs était relativement simple à comprendre. Le responsable décidait, les collaborateurs exécutaient et la hiérarchie était clairement visible. Cette vision verticale du management existe encore dans certaines organisations, mais elle correspond de moins en moins aux attentes actuelles.
Les entreprises ont évolué et les attentes des collaborateurs également. Le manager moderne n’est plus seulement celui qui donne des directives. Il accompagne son équipe, explique les décisions, écoute les difficultés, donne du feedback et cherche à faire progresser chacun. La confiance, l’autonomie et la communication ont pris une place beaucoup plus importante dans le fonctionnement des équipes.
Cette évolution est globalement positive. Un collaborateur qui peut facilement parler avec son responsable remontera probablement plus rapidement une difficulté, une erreur ou une inquiétude. De son côté, un manager qui connaît bien son équipe comprend mieux les personnalités, les motivations et les besoins de chacun.
Mais cette proximité fait également apparaître une question beaucoup plus délicate : jusqu’où peut-elle aller ?
Être proche de son équipe ne signifie pas être son copain
C’est probablement la distinction la plus importante de tout le sujet. Un manager peut être accessible, plaisanter avec son équipe, déjeuner avec ses collaborateurs, connaître certains éléments de leur vie personnelle et participer à des moments conviviaux sans pour autant devenir leur ami.
Gaël Chatelain-Berry fait justement la distinction entre l’amitié et un comportement amical. Être souriant, disponible, empathique ou convivial ne suppose pas nécessairement l’intimité qui accompagne une véritable relation amicale.
Cette nuance est essentielle. Il n’est pas nécessaire d’instaurer une distance artificielle pour être respecté. Un manager peut rire avec son équipe le matin et devoir annoncer à l’un de ses collaborateurs l’après-midi que son travail n’est pas satisfaisant. Les deux situations ne sont pas incompatibles.
Le problème commence lorsque la proximité personnelle empêche d’assumer le rôle professionnel. À partir du moment où un manager hésite à faire une remarque parce qu’il ne veut pas froisser quelqu’un dont il est proche, la frontière commence à devenir problématique.
Manager, c’est aussi accepter le rôle le moins agréable
Le management comporte une partie très humaine et particulièrement valorisante : accompagner quelqu’un qui progresse, voir une équipe réussir, donner davantage de responsabilités ou féliciter un collaborateur pour son travail. Mais ce n’est qu’une partie du rôle.
Manager signifie également prendre des décisions. Il faut parfois refuser une demande, rappeler une règle, gérer un conflit, arbitrer entre deux personnes, demander davantage d’efforts ou expliquer qu’un comportement n’est pas acceptable. Il faut également évaluer les performances et, dans certaines situations, prendre des décisions qui ne feront pas plaisir.
C’est précisément à ce moment-là que la différence entre manager et copain devient importante.
Un copain peut choisir de fermer les yeux sur un retard. Un manager doit se demander si ce retard pose un problème à l’équipe. Un copain peut naturellement vouloir prendre parti pour une personne qu’il apprécie. Un manager doit écouter les différentes versions et rester aussi objectif que possible.
Cela ne signifie pas qu’un manager doit devenir froid dès qu’une difficulté apparaît. Au contraire, il peut expliquer, écouter et chercher à comprendre. Mais à la fin de la discussion, il doit être capable d’assumer la responsabilité associée à sa fonction.
La frontière est parfois extrêmement fine
Le problème est qu’il n’existe pas de ligne rouge universelle. Chaque équipe possède sa propre culture et chaque relation est différente. Deux personnes peuvent parfaitement travailler ensemble tout en étant très proches dans leur vie personnelle, tandis que cette situation deviendra inconfortable pour d’autres.
Le véritable indicateur est probablement la capacité à changer de cadre. Lorsque la journée de travail commence, chacun doit pouvoir reprendre son rôle professionnel. La relation personnelle ne doit pas donner de droits supplémentaires, permettre davantage de libertés ou modifier la façon dont les décisions sont prises.
C’est particulièrement vrai lorsqu’une amitié existait avant la relation hiérarchique. Deux collègues peuvent avoir travaillé plusieurs années ensemble avant que l’un soit promu manager. Du jour au lendemain, celui qui était hier un collègue doit désormais répartir le travail, donner des orientations et parfois évaluer son ancien égal. Hays souligne justement que cette transition peut être difficile à accepter et modifier profondément la relation.
La solution n’est pas nécessairement de mettre fin à l’amitié. En revanche, il devient indispensable de reconnaître que la relation professionnelle a changé.
Le manager doit rester juste, même lorsqu’il existe des affinités
Il serait irréaliste de prétendre qu’un manager apprécie exactement de la même manière tous les membres de son équipe. Nous sommes humains et certaines personnalités fonctionnent naturellement mieux ensemble que d’autres.
Le véritable enjeu n’est donc pas d’avoir les mêmes affinités avec tout le monde. Il est de conserver les mêmes règles pour tout le monde.
Cette notion de justice est centrale. Un collaborateur acceptera généralement que son manager déjeune régulièrement avec un collègue. Il acceptera beaucoup moins facilement d’avoir le sentiment que ce collègue bénéficie systématiquement des meilleurs projets, d’une plus grande souplesse ou d’informations auxquelles les autres n’ont pas accès.
Et il existe ici une difficulté supplémentaire : l’intention ne suffit pas.
Un manager peut être persuadé d’être parfaitement impartial tout en donnant involontairement une impression différente à son équipe. Hays insiste précisément sur ce risque : même lorsqu’un responsable estime traiter son ami exactement comme les autres, le reste de l’équipe peut percevoir certaines décisions comme du favoritisme.
La confiance managériale dépend donc autant de l’équité réelle que de la perception de cette équité.
Le manager n’est pas le seul responsable de cette frontière
C’est un aspect dont on parle beaucoup moins. Lorsqu’une relation manager-collaborateur devient trop familière, on considère souvent que le manager aurait dû fixer les limites. C’est vrai en partie, car sa position lui donne une responsabilité particulière. Mais le collaborateur a lui aussi un rôle à jouer.
Être proche de son N+1 ne supprime pas le lien hiérarchique. Une relation conviviale ne donne pas davantage de droits et ne dispense pas de respecter les décisions prises dans le cadre professionnel.
Un collaborateur peut parfaitement ne pas être d’accord avec son manager. Il peut argumenter, proposer une autre solution et parfois même lui expliquer qu’il pense qu’une décision est mauvaise. Une relation de confiance devrait justement permettre ce type d’échange.
En revanche, une fois l’arbitrage réalisé, chacun doit retrouver sa place. Contester systématiquement une décision devant l’équipe, utiliser une information personnelle dans une discussion professionnelle ou considérer qu’une proximité particulière permet de contourner certaines règles fragilise autant le manager que l’ensemble du collectif.
Hays donne notamment l’exemple d’un collaborateur proche de son manager qui se permettrait de le dénigrer ou de plaisanter à son sujet devant de nouveaux arrivants. Ce qui semble être une simple plaisanterie entre deux personnes peut complètement modifier la perception de l’autorité du manager auprès du reste de l’équipe.
Respecter son N+1 ne signifie pas tout accepter
Attention cependant à ne pas tomber dans l’excès inverse. Reconnaître le rôle du manager ne signifie absolument pas qu’un collaborateur doit accepter toutes ses décisions sans discussion.
Une relation professionnelle saine doit permettre le désaccord.
Un bon manager doit être capable d’entendre « je ne suis pas d’accord » sans y voir automatiquement une remise en cause de son autorité. De la même manière, un collaborateur doit pouvoir recevoir un feedback négatif sans nécessairement l’interpréter comme une attaque personnelle.
C’est d’ailleurs là que les relations très proches peuvent paradoxalement compliquer les choses. Lorsqu’un manager et un collaborateur sont amis, une remarque professionnelle peut facilement être interprétée sur le terrain personnel. « Pourquoi me parle-t-il comme ça alors que nous sommes proches ? » À l’inverse, le manager peut hésiter à formuler une critique de peur d’abîmer la relation.
Or le feedback fait partie du travail. Hays rappelle que le manager doit continuer à attribuer les missions, évaluer les performances et formuler des critiques constructives, même lorsqu’une relation personnelle existe.
La maturité de la relation consiste justement à être capable de séparer les deux.
Le droit à l’erreur doit fonctionner dans les deux sens
On attend beaucoup des managers. Ils doivent écouter, motiver, communiquer, décider, arbitrer, anticiper, reconnaître les efforts, gérer les personnalités et maintenir la cohésion. À force de parler de « bon management », on oublie parfois une évidence : un manager reste une personne et peut lui aussi se tromper.
Une décision peut être mauvaise. Une remarque peut être maladroite. Une situation peut être mal comprise. Un manager peut manquer d’informations au moment où il tranche.
Reconnaître cette possibilité ne diminue pas son rôle. Au contraire, un responsable capable de dire « je me suis trompé » contribue souvent à créer davantage de confiance.
Mais cette tolérance doit également fonctionner dans l’autre sens. Un collaborateur peut lui aussi commettre une erreur, mal interpréter une consigne ou avoir un comportement qui nécessite d’être corrigé. Une bonne relation professionnelle ne consiste pas à éviter ces situations, mais à pouvoir en parler sans transformer chaque désaccord en conflit personnel.
La proximité peut alors devenir une véritable force, à condition qu’elle facilite la communication au lieu d’empêcher les conversations difficiles.
Le danger du manager qui veut absolument être aimé
Il existe une différence importante entre vouloir être apprécié et vouloir être un bon manager.
Les deux peuvent évidemment aller ensemble. Un responsable compétent, juste et humain sera souvent apprécié de son équipe. Mais chercher systématiquement l’approbation peut devenir dangereux.
Un manager qui souhaite avant tout préserver sa popularité risque de repousser les conversations difficiles, d’accepter des comportements qu’il devrait normalement corriger ou de ne pas prendre certaines décisions nécessaires.
C’est une situation particulièrement délicate lorsque l’équipe est petite. Les relations sont naturellement plus proches, tout le monde se connaît et les frontières entre conversations professionnelles et personnelles deviennent facilement poreuses.
Pourtant, le rôle du manager reste le même. Sa responsabilité n’est pas d’être aimé à chaque instant, mais de créer les conditions permettant à son équipe de travailler correctement, de progresser et de comprendre clairement ce qui est attendu.
Gaël Chatelain-Berry résume d’ailleurs cette idée autour d’une valeur essentielle : avant de chercher à devenir l’ami de son équipe, un manager doit avant tout être juste et bienveillant.
La convivialité reste pourtant essentielle
Mettre des limites ne signifie surtout pas transformer l’entreprise en environnement froid et impersonnel. Une équipe dans laquelle personne ne plaisante, où les échanges restent exclusivement professionnels et où le manager maintient volontairement une distance permanente n’est pas nécessairement mieux gérée.
Les moments informels sont précieux. Un café, un déjeuner, une discussion dans un couloir ou un événement d’entreprise permettent de découvrir les personnes différemment et de créer une confiance difficile à construire uniquement pendant les réunions.
Cette proximité facilite également le travail quotidien. Il est généralement plus simple d’admettre une erreur ou de demander de l’aide à quelqu’un avec qui l’on se sent en confiance.
L’enjeu n’est donc pas de supprimer la convivialité, mais de comprendre qu’elle ne remplace jamais le cadre professionnel.
On peut avoir passé une excellente soirée avec son équipe vendredi et devoir parler d’un problème lundi matin. Les deux ne s’annulent pas.
Les informations personnelles doivent rester personnelles
La proximité crée également un autre risque : celui de disposer d’informations que l’on n’aurait normalement jamais connues dans une relation strictement professionnelle.
Un collaborateur peut confier à son manager une difficulté familiale, financière ou personnelle. Inversement, un manager peut partager certains éléments de sa propre vie avec un membre de son équipe.
Cette confiance doit être protégée.
Une information donnée dans un contexte personnel ne devrait jamais devenir un argument lors d’une discussion professionnelle. Elle ne devrait pas non plus circuler auprès du reste de l’équipe simplement parce que les relations sont conviviales.
Le manager doit être particulièrement vigilant sur ce point en raison de sa position. Faire preuve d’empathie envers un collaborateur qui traverse une période difficile est parfaitement normal. Chercher à entrer excessivement dans son intimité l’est beaucoup moins. Gaël Chatelain-Berry rappelle à ce sujet qu’un manager peut accompagner humainement une personne sans devenir pour autant son thérapeute ou s’immiscer dans sa vie privée.
La confiance ne vient pas du fait de tout savoir sur ses collaborateurs. Elle vient notamment de la certitude que ce qui a été confié sera respecté.
Et lorsque le collègue devient manager ?
C’est probablement l’une des situations les plus délicates. Hier encore, deux collaborateurs travaillaient au même niveau, partageaient leurs frustrations et plaisantaient éventuellement sur certaines décisions de l’entreprise. Puis l’un d’eux est promu.
Sur le papier, seul l’organigramme change. Dans la réalité, toute la relation doit trouver un nouvel équilibre.
Le nouveau manager possède désormais des informations qu’il ne peut plus nécessairement partager. Il doit parfois défendre une décision qu’il n’a pas prise lui-même. Il peut également devoir évaluer le travail de la personne avec laquelle il entretenait jusque-là une relation parfaitement horizontale.
Pour le collaborateur, la transition peut être tout aussi compliquée. Accepter les directives de quelqu’un que l’on considérait encore hier comme son égal demande une adaptation.
La pire solution serait probablement de faire comme si rien n’avait changé. Quelque chose a changé. Le reconnaître permet justement de préserver la relation.
Une conversation franche sur les nouvelles responsabilités et sur les limites à respecter peut éviter beaucoup de frustrations futures.
Manager et collaborateur : chacun a finalement des obligations
Une relation professionnelle équilibrée ne peut pas reposer uniquement sur les épaules du manager. Chacun possède sa part de responsabilité.
Le manager doit fournir un cadre clair, traiter les membres de son équipe équitablement, expliquer ses décisions autant que possible, écouter les désaccords, reconnaître le travail réalisé et intervenir lorsqu’une situation l’exige. Sa proximité avec ses collaborateurs ne doit jamais l’empêcher d’exercer ces responsabilités.
Le collaborateur doit de son côté respecter le cadre professionnel, tenir compte des responsabilités de son manager et comprendre que certaines décisions ne peuvent pas toujours être prises collectivement. Il doit pouvoir exprimer son désaccord, mais également accepter qu’un arbitrage soit parfois nécessaire.
Lorsque les deux parties comprennent cette réalité, la proximité devient beaucoup moins dangereuse. Elle peut même devenir une force considérable.
Le respect ne vient alors plus uniquement du titre inscrit sur l’organigramme. Il se construit progressivement à travers les comportements, la confiance et la cohérence.
La bonne distance n’est probablement pas une distance fixe
Alors, manager ou copain ?
La question est finalement peut-être mal posée.
Il ne s’agit pas forcément de choisir entre les deux. Il s’agit surtout de savoir quel rôle doit primer lorsque les deux se rencontrent.
Une véritable amitié peut naître au travail et continuer malgré un lien hiérarchique. Vouloir empêcher toute relation personnelle serait aussi artificiel qu’irréaliste. Hays indique d’ailleurs qu’une enquête menée auprès de 1 600 répondants sur LinkedIn avait trouvé que 67 % considéraient possible d’être ami avec son manager.
Mais dès qu’une décision concerne le travail, le rôle professionnel doit reprendre sa place.
Cela suppose parfois une gymnastique assez subtile. Être suffisamment proche pour que les collaborateurs puissent parler librement, mais suffisamment clair pour que chacun sache où se situe le cadre. Savoir plaisanter sans perdre sa crédibilité. Écouter sans promettre systématiquement. Comprendre une situation personnelle sans laisser disparaître toutes les exigences professionnelles.
Cette frontière n’est pas toujours confortable. Elle doit parfois être redéfinie avec le temps, notamment lorsque l’équipe évolue ou que les responsabilités changent.
Finalement, le respect compte probablement plus que l’amitié
Une équipe n’a pas besoin que son manager soit son meilleur ami pour fonctionner. Elle a besoin de savoir qu’elle peut lui parler, qu’elle sera écoutée et que les règles seront appliquées de manière cohérente.
De son côté, un manager n’a pas besoin d’entretenir une distance permanente pour conserver son autorité. Il peut être proche, accessible, chaleureux et même nouer de véritables amitiés avec certaines personnes de son équipe. Ce qui compte est sa capacité à reprendre son rôle lorsque la situation l’exige.
La frontière entre manager et copain est donc effectivement fine. Mais elle n’est pas nécessairement dangereuse lorsqu’elle est comprise des deux côtés.
Le manager doit accepter qu’il lui faudra parfois prendre une décision impopulaire. Le collaborateur doit accepter que la proximité ne lui donne pas un statut particulier. Et tous deux doivent être capables de distinguer un désaccord professionnel d’un problème personnel.
Finalement, le management n’est peut-être pas une question de distance, mais d’équilibre. Une équipe peut être extrêmement proche tout en restant professionnelle. Elle peut rire ensemble, partager des moments en dehors du travail et conserver une relation très humaine. Mais lorsque vient le moment de décider, de recadrer ou d’arbitrer, chacun doit être capable de retrouver sa place.
C’est probablement là que se situe la différence entre être simplement le copain de son équipe et être un manager avec lequel il fait bon travailler.
Pour aller plus loin
La question de la relation entre manager et collaborateur ne possède pas de réponse universelle. La personnalité des individus, la taille de l’entreprise, son histoire et sa culture influencent nécessairement la manière dont cette frontière est vécue.
Deux lectures ont notamment nourri cette réflexion : l’analyse de Gaël Chatelain-Berry sur la distinction entre amitié, bienveillance et rôle managérial, ainsi que celle de Hays consacrée aux avantages et aux risques d’une amitié entre manager et collaborateur. Elles permettent toutes deux d’approfondir cette question sans tomber dans une opposition trop simple entre proximité et autorité.
Et vous, où placez-vous la limite ? Pensez-vous qu’un manager puisse réellement être ami avec les personnes qu’il manage, ou certaines responsabilités imposent-elles forcément une distance ?
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